【李哲贤博士谈阿米巴】分析对中国式阿米巴落地的三大误解
在日本，稻盛和夫把阿米巴经营模式运用得游刃有余，几十年创业，无一亏损。阿米巴经营模式在国内引起各行各业的关注，有的企业也率先尝试阿米巴经营模式，失败者不了了之，成功者让企业顺利转型升级，突破发展。阿米巴对于中国企业来说，应该以什么样的方式导入，才能成功落地？如何判断自己的企业是否适合阿米巴经营？成了业界讨论的热点话题。本期李哲贤博士就来聊聊对阿米巴经营模式落地的一些误解。
误解一：阿米巴模式导入对企业的基础管理水平要求很高？
说到阿米巴，都会提到“经营单位划小”，于是造成了一个误解：要划小的团队应该很大吧？当然不是！阿米巴模式的核心是提高企业经营效益，实现人人都是经营者。是通过建立一套适合企业自身文化和团队特质的竞争、激励等机制，以及一套管理经营会计记账方式，来实现提升企业经营效益的目的，这和企业本身的基础管理水平是没有关系的！
阿米巴实践研究院的中国式阿米巴经营是一个系统的整体，就如航母群一样，可以独立作战，也可以形成强大系统联合作战！阿米巴没有改变现在组织结构，而是使现在组织结构的责、权、利更加清楚，使战略层、战术层、战斗层形成相互平衡与竞争关系的细胞结构！一个这样完整的落地经营系统，绝不依赖于企业的基础管理水平，也和企业规模大小没有直接关系，哪怕你的企业只有四五个人，也可以让独立个人成为一个超级mini阿米巴。
误解二：没有良好的企业文化难以运行阿米巴？
我们在企业中导入阿米巴盈利模式的过程中，总结出来阿米巴执行落地的关键要素有以下几点：
1、企业主有“一定要”推进阿米巴盈利模式的意愿度和决心。“意愿百分百，方法百分百，结果百分百！”只有强有力的推进意愿度，才能给予团队推进和前进的信心！
2、“让一部分人先富起来”。一项变革在推进过程中遭到不认可和阻碍是非常常见的，但如果这项变革被认知为一项最终对所有人都有利的变革，则一定会得到众人的支持。因此，在推进阿米巴盈利模式的过程中，我们通常会让相信的人先动起来，并且分享他们的收获和收益，慢慢的，拥抱变革的团队就会逐渐增大。
3、中长期激励体系不是分配"糖果”而是创造更多“糖果”。与传统人力资源体现截然不同，阿米巴盈利模式采用的是二元制HR系统在阿米巴运作体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”…等兼顾的二元关系，处处体现出辩证统一的朴素哲学思想。
通常的做法是，企业中具体岗位的工资首先跟能力匹配，员工职位升迁时，只是岗位的变动，并不会因此获得额外的薪酬提升，而员工的职务被撤销，其薪酬也不会受到任何影响。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影响，而强调员工的岗位责任，引导员工不要攀比收入，而要关心组织贡献.
误解三：组织结构太复杂影响管理效率？
不管在复杂的组织结构，只要有有效的管理，效率都是不用担心的。一直一来，我们都把考核当作指挥棒，但却没有给各经营单位建立一个经营的驾驶舱，像一部汽车驾驶舱一样可以存在修正。我们总是通过事后结果追踪，由上至下地调整。经营会计和管理会计的出现，正是为各经营单位建立与配备一个经营驾驶舱。
中国式阿米巴把管理的要求变成员工自我成长的追求，每个流程上都设置得很清楚。避免了流程不细致，造成很多管理风险。也避免了，流程太细致，又把人管死了。中国式阿米巴从流程上分权，解放了生产关系，产生生产力。做到了"千斤重担人人挑，人人头上有指标。"
阿米巴经营能给企业带来什么？
1、实现全体人员参与经营
划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工参与到部门经营活动中去。
2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识
通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
3、实现可视化经营
公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况，称之为“玻璃板透明的经营系统”。
4、“上情下达”和“下情上达”的协调
自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。
5、培养有经营意识的人才
让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
阿米巴经营能解决什么问题？
1、杜绝部门推诿扯皮，细分组织将责权利清晰量化到每个组织每个员工，加强部门之间的沟通与协作，打破原有的部门界限。
2、以数据做决策，运用经营会计量化经营，精细化管理，告别拍脑袋决策。
3、核算细化，每位员工所贡献的价值、利润一清二楚，加减工资以数据为基础，加减收入公平、公开、公正。
4、激活组织，细分组织，量化分权，将权责利下方阿米巴巴长，让听得见炮声的做决策。
5、彻底解决官僚，组织独立核算，内部市场化。
6、人人成为经营者，单位时间核算，人人有帐算，人人有经营意识。
7、企业平台化，员工激情激活，思维转变，从员工给企业打工到企业与员工联盟，在实现员工目标同时顺便实现企业目标。
误解一：阿米巴模式导入对企业的基础管理水平要求很高？
说到阿米巴，都会提到“经营单位划小”，于是造成了一个误解：要划小的团队应该很大吧？当然不是！阿米巴模式的核心是提高企业经营效益，实现人人都是经营者。是通过建立一套适合企业自身文化和团队特质的竞争、激励等机制，以及一套管理经营会计记账方式，来实现提升企业经营效益的目的，这和企业本身的基础管理水平是没有关系的！
阿米巴实践研究院的中国式阿米巴经营是一个系统的整体，就如航母群一样，可以独立作战，也可以形成强大系统联合作战！阿米巴没有改变现在组织结构，而是使现在组织结构的责、权、利更加清楚，使战略层、战术层、战斗层形成相互平衡与竞争关系的细胞结构！一个这样完整的落地经营系统，绝不依赖于企业的基础管理水平，也和企业规模大小没有直接关系，哪怕你的企业只有四五个人，也可以让独立个人成为一个超级mini阿米巴。
误解二：没有良好的企业文化难以运行阿米巴？
我们在企业中导入阿米巴盈利模式的过程中，总结出来阿米巴执行落地的关键要素有以下几点：
1、企业主有“一定要”推进阿米巴盈利模式的意愿度和决心。“意愿百分百，方法百分百，结果百分百！”只有强有力的推进意愿度，才能给予团队推进和前进的信心！
2、“让一部分人先富起来”。一项变革在推进过程中遭到不认可和阻碍是非常常见的，但如果这项变革被认知为一项最终对所有人都有利的变革，则一定会得到众人的支持。因此，在推进阿米巴盈利模式的过程中，我们通常会让相信的人先动起来，并且分享他们的收获和收益，慢慢的，拥抱变革的团队就会逐渐增大。
3、中长期激励体系不是分配"糖果”而是创造更多“糖果”。与传统人力资源体现截然不同，阿米巴盈利模式采用的是二元制HR系统在阿米巴运作体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”…等兼顾的二元关系，处处体现出辩证统一的朴素哲学思想。
通常的做法是，企业中具体岗位的工资首先跟能力匹配，员工职位升迁时，只是岗位的变动，并不会因此获得额外的薪酬提升，而员工的职务被撤销，其薪酬也不会受到任何影响。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影响，而强调员工的岗位责任，引导员工不要攀比收入，而要关心组织贡献.
误解三：组织结构太复杂影响管理效率？
不管在复杂的组织结构，只要有有效的管理，效率都是不用担心的。一直一来，我们都把考核当作指挥棒，但却没有给各经营单位建立一个经营的驾驶舱，像一部汽车驾驶舱一样可以存在修正。我们总是通过事后结果追踪，由上至下地调整。经营会计和管理会计的出现，正是为各经营单位建立与配备一个经营驾驶舱。
中国式阿米巴把管理的要求变成员工自我成长的追求，每个流程上都设置得很清楚。避免了流程不细致，造成很多管理风险。也避免了，流程太细致，又把人管死了。中国式阿米巴从流程上分权，解放了生产关系，产生生产力。做到了"千斤重担人人挑，人人头上有指标。"
阿米巴经营能给企业带来什么？
1、实现全体人员参与经营
划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工参与到部门经营活动中去。
2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识
通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
3、实现可视化经营
公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况，称之为“玻璃板透明的经营系统”。
4、“上情下达”和“下情上达”的协调
自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算计划的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台。
5、培养有经营意识的人才
让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
阿米巴经营能解决什么问题？
1、杜绝部门推诿扯皮，细分组织将责权利清晰量化到每个组织每个员工，加强部门之间的沟通与协作，打破原有的部门界限。
2、以数据做决策，运用经营会计量化经营，精细化管理，告别拍脑袋决策。
3、核算细化，每位员工所贡献的价值、利润一清二楚，加减工资以数据为基础，加减收入公平、公开、公正。
4、激活组织，细分组织，量化分权，将权责利下方阿米巴巴长，让听得见炮声的做决策。
5、彻底解决官僚，组织独立核算，内部市场化。
6、人人成为经营者，单位时间核算，人人有帐算，人人有经营意识。
7、企业平台化，员工激情激活，思维转变，从员工给企业打工到企业与员工联盟，在实现员工目标同时顺便实现企业目标。
标签
