全媒体时代国有广电业的发展与变革

【摘要】 实施全媒体发展战略，已经成为广电传媒业的发展共识。面对全媒体时代传媒生态和传媒格局的深刻变革，国有广电业应认清形势、革新观念、抢抓机遇，处理好公益性与经营性、事业平台与产业平台的关系，找准定位，扬长避短，加快转型，才能在激烈的市场竞争中趋利避害、掌握主动、赢得先机，实现传统媒体与新媒体、事业与产业的双轮驱动、融合发展。

【关键词】国有广电业；现状；审视；思考

在各种传媒技术汇聚交融、各种传媒介质有机结合、各种媒体终端互为兼容、各种表现形式综合运用的数字化全媒体时代，广电媒体应主动顺应时代潮流，加快打造以现代传播技术为支撑、以互联网信息内容为核心、以增强立体传播能力为目标的全媒体平台，巩固壮大主流舆论阵地，拓宽广电产业发展空间，开创全媒体时代国有广电业发展的新局面。

一、认清现状

2013年是我国广电传媒业格局变化剧烈的一年。在新媒体此起彼伏的兼并重组、非文化企业纷纷进入广电传媒领域的浪潮冲击下，我国长期以来形成的以国有为主体的广电传媒业格局正在演变，民营资本在广电传媒业的占比持续快速增长，国有广电传媒的内外压力越来越大。

（一）事业管理体制不适应日益显现。党的十六大以来，我国广电传媒业改革取得了显著成就，但体制改革步伐滞后于发展的问题依然十分突出。在顶层设计、法律体系不完善的环境下，基于行政区划建立起来的“四级办台”体系对国有广电传媒业发展的制约日益显现，事业体制不适应市场化的广电发展趋势，“临时性”、“短期性”、“禁令式”的行政管理方式不利于全国广电传媒市场的形成；公共与商业广播电视台不分，广播电视机构难以成为市场主体，使得打通广播电视节目上下游产业链，建立起完整的广播电视产业体系难度加大；传统事业单位的用人体制、激励机制和薪酬体系人为地造成了身份不平等、分配不公平的问题日益突出，国有广电机构优秀人才和业务骨干向新媒体流动已成现实，培养人才、留住人才、用好人才、壮大人才队伍的难度加大。相比之下，新媒体长期游离于体制之外，发展空间相对自由，凭借着市场化管理体制、灵活的经营机制和数字技术快速发展带来的利好，呈现爆炸式发展态势，商业价值日益显现，成为传统媒体强大的竞争对手。传统媒体怎么“活”的问题已经无法回避。

（二）传媒生态传媒格局正在发生深刻变革。近年来，以互联网为代表的新媒体争夺入口、增加业务、扩张版图的步伐从未消停，“百度专注搜索、腾讯深挖社交、阿里聚焦电商”的市场格局已有变化，你中有我，我中有你，新媒体的全媒体发展轮廓已经十分清晰。腾讯、新浪、搜狐、网易等几大门户网站，都已实现了文字、音频、视频的“一网打尽”，新媒体多终端、推送式、无界化、碎片化、人性化、即时性、伴随性、互动性的信息传播方式和传播形态，正在悄悄地改变人们的行为方式，手机、PC、iPad、数字多媒体终端等已经成为人们获取信息资讯、休闲娱乐、自我服务的重要工具，特别是随着3G手机的普及和4G网络的推广，人们只要在手机上点击下载一个App或扫描一个二维码，就能随时随地收听收看内容，人类社会进入了“指尖时代”。与日新月异的新媒体相比，广播电视的短板效应日益明显，虽然随着人们整体生活水平的提高，特别是城镇化建设、汽车家庭化步伐的加快，给广播电视发展带来了新的机遇，但广播电视开机率下降已是不争的事实，如何吸引社会中坚人群和消费主体，提高广播电视有效传播力和影响力，已成为广电人必须直面的现实问题。

（三）新媒体蓬勃发展的势头无法阻挡。新媒体曾经是媒体大家庭中的“小字辈”，在国有传统媒体一统天下的夹缝中诞生，像个“没娘的孩子”，在很长一段时间并没有引起政府的重视和社会的关注。正是在这“自生自灭”的“放养”环境下，优胜劣汰、适者生存的市场法则，造就了新媒体强健的体魄和旺盛的生命力。近两年来，在数字技术的推动下，新媒体迎来了发展的春天，改变着传媒生态和传媒格局。我们不妨看看2013年引起经济界和传媒界普遍关注的三个案例。案例1：腾讯市值首次突破1000亿美元大关。案例2：互联网爱上电视。乐视TV、KKTV、TV＋、小米电视、酷开电视等互联网电视纷纷推出，从看电视到玩电视再到用电视，互联网掀起“客厅革命”。案例3：苏宁收购PPTV。当新媒体成为中国市值最高的传媒企业的时候，当互联网竞相推出智能电视的时候，当家电零售商高调进入传媒领域的时候，广电人还能气定神闲吗？

（四）民营企业成为影视创作生产的主力军。影视制作是广电行业社会资本占比最高的领域，民营影视企业凭借着娴熟的市场机制、科学灵活的用人机制、前赴后继的坚强意志，用短短的10年时间赶上了国有“老大哥”。截至2012年底，北京市持有广播电视制作许可证的民营企业为1456家，占全市总数的86.8％；2012年，民营企业生产的电视剧已占全国电视剧总产量的97.2%。光线传媒、华谊兄弟等民营企业已与中影集团这样“国”字头的企业平起平坐、同台竞争。2013年，民营企业在做大做强中更是动作频频。华策以16.52亿元收购克顿，成为国内电视剧行业中首家市场占有率超过10%的企业，年产电视剧超过1000集，并将试水大数据平台与传统影视业务相结合的新型产业模式。乐视网继“招安”张艺谋之后，又以15.98亿元收购花儿影视和乐视新媒体，全面加强电影板块和电视剧业务。光线传媒加强在电视剧领域的战略布局，以8.3亿元拿下新丽传媒27.6％股份。华谊兄弟6.72亿元收购银汉科技进军移动网游，2.52亿元收购浙江常升影视制作有限公司70%股权，以巩固电视剧业务。[1]万达集团启动总投资超过500亿元的青岛东方影都影视产业园区项目。[2]民营企业一次次真金白银、真刀真枪的“亮剑”，带给广电人的已不仅仅是羡慕和感叹了吧！

二、重新审视

面对传媒发展的新形势，国有广电业必须转变观念，用全媒体思维加快推进国有广电业改革，厘清新媒体时代国有广电传媒业发展的思路和方向。

（一）重新认识“内容为王”。长期以来，“内容为王”是媒体信奉的真理，这个真理如今受到了严峻的挑战。新媒体正在改变传统媒体的四个构成要素——广播电视的渠道在转移、介质被多屏取代、受众在大量迁徙，内容制作不再是专利。从广播电视业务链的五个关键环节来看，如果把内容制作交给了制作公司，广告交给了广告代理公司，传输和终端又从来不是广播电视台的事，留给广播电视台不过就是个播出平台。各家广播电视台在制播分离改革中均把新闻宣传保留在台内，但这块“自留地”，离开了新媒体也是难以耕种好，特别是在重大突发事件和重大自然灾害的直播报道中，如果没有微博、博客、播客、微信等社交新媒体支撑，任何一家广播电视台都不可能在第一时间实现对事件的直播报道。目前，腾讯、乐视、搜狐、爱奇艺等视频网站都实施了节目自制战略，随着越来越多的优秀广播电视人的加盟，网络自制节目质量不断提高，带动网站广告价位持续攀升；一些网站自制节目还实现了向广播电视台反向输出。对于广播电视媒体来说，当内容制作不再是其独占性、独特性资源的时候，“内容为王”变成了一厢情愿；当广播电视媒体内容制作播出任何一个部分或产业链条任何一个环节的缺失，都可能导致其在传媒市场竞争中失利或失败的话，这任何一个部分或环节都是关系广播电视媒体前途和命运的“王道”了。

（二）广播产业就是广告产业。世界广播体制大致可以分为四种，其中最有代表性的是把公共电台和商业电台分设，公共电台经费全部由政府财政或公益性基金会提供，不播出广告，不测收听率，不开展经营性活动，主要任务是扩大覆盖率、提高节目品质，承担起公共文化服务职能；商业电台则完全面向市场，千万百计提高收听率，吸引广告投放，增加广告收入，依托频率和节目开展线上线下广告经营活动。在世界广播产业最发达的美国，2012年全国共有1.4万家开路广播电台和1.1万家数字、有线和卫星广播电台，其中，仅有850家公共电台，商业电台所占比例达到99.66%；1.4万家开路广播电台总收入174亿美元，其中，广告收入为166亿美元，占开路广播总收入的95.40%，广播产业可谓名副其实的广告产业。在美国这个广播高度市场化的国家，作为版权产业组成部分的广播尚未形成产业，对于我国事业性质的广播电台来说，不是市场主体，依托广播频率或节目发展产业，实际结果可想而知。事实证明，在广播电台的整体收入中，企业利润占比很低，广告是电台创收的绝对主角。至于县级广播电台特别是西部地区市县级广播电台，广告尚吃不饱，又何来广播产业？

（三）广电购物走到转型路口。广播电视购物是一些广播电视台经营创收的重要渠道之一，但在一部分受众心中，广播电视购物早已成为“假冒伪劣”的代名词。近年来，国家行政主管部门不断加大对广播电视购物的监管力度，多次发文叫停内容虚假违规广告，但在巨大的经济利益的驱动下，一些广播电视台依然有令不行、有禁不止、乐此不疲，严重损害了公众利益，影响了广播电视的社会形象。以阿里巴巴、京东、当当、亚马逊、苏宁易购、1号店等为代表的电子商务做得风生水起，面对电商一轮猛过一轮的促销、一次高过一次的销售额，网上购物商业模式已经成为今天白领阶层和青少年人群的一种生活消费方式。在国家新闻出版广电总局严格管制和电商的夹击下，电视购物已经走到了转型路口。

（四）台网融合道路依然坎坷漫长。2009年12月28日，中国网络广播电视台正式开播，一度成为传媒界热议的话题，然而这个话题并没有随着网络广播电视台开播数量的增加而持续“高烧”，当初连篇累牍高唱赞歌的人们冷静后发现，原先自认为广播电视台兴办网络台有政策、资源、资金等诸多优势，如今却成了网络广播电视台发展的牵绊。新媒体是数字技术与资本市场高度融合的产物，网络广播电视台作为新媒体，如果依旧沿用“旧”媒体的思维来建设，这样建起来的新媒体不过是换汤不换药的“旧”媒体；新媒体是完全面向市场的媒体，如果继续沿用“旧”媒体的经营管理办法，这个新媒体最后摆脱不了“旧”媒体的宿命；如果还是沿用“旧”媒体的呈现形态和呈现方式来传播，新媒体不过是“旧”媒体的复制品；新媒体是用钱“烧”出来的媒体，如果没有持续的巨额资金投入，在新媒体格局已定的市场中将难以突出重围；如果还是沿用“旧”媒体的人事制度、薪酬体系和激励机制，新媒体不过是人才培训基地。从全国已建成的25家网络广播电视台运行状况看，上述“如果”不能从根本上解决，台网融合最终不过是个美丽的梦。

三、谋定而动

2014年，我国传媒市场的兼并重组还将继续，国有广电传媒业既面临着来自新媒体和民营传媒企业的挑战，又面临着同业同质化竞争的压力，如何在内外夹击中实现突围，必须冷静观察、深入思考、谋定而动，方能借势发展、乘势而上、有所作为。

（一）加快顶层设计。随着“一省（市、县）一台”新一轮改革的推进，广电业需要重新进行顶层设计，对事业和产业发展做出制度性安排,建立全媒体评价指标体系。准确把握广播、电视、新媒体发展的核心和发展趋势，科学规划事业产业发展方向。广播是地方性媒体，竞争是地面市场竞争，频率是最宝贵的资源，增加频率数量，走专业化、类型化发展之路，实现个性化、差异化、对象化发展，更好地满足不同人群的个性化收听需求，提高收听率、增加广告收入，走可持续发展之路。省级电视台的竞争已变成了全国性竞争，地面频道边缘化趋势日益明显，频道过剩问题将更加突出，在充分巩固和提升频道广告收入的同时，走产业化发展之路是当前电视业发展的最佳选择。新媒体还处在成长期，是完全面向市场的媒体，代表着未来传媒业发展的方向。国有广电传媒业应加快推进制播分离改革，主动适应全媒体、全业务、全业态、全产业发展的新趋势，打造广播、电视、新媒体等播出平台，打造内容生产、广告经营、新媒体增值服务产业平台，构建完全面向市场的事业和产业发展框架。正确认识处理好播出平台与产业平台的关系，充分认识广电传媒产业化是不可阻挡的必然趋势，加快制定和实施发展规划，明确广播、电视、新媒体等播出平台的建设重点，加快构建面向市场的全国性、全业务的产业发展框架，依法建立系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，为做大事业、做强产业提供基本保障。

（二）加快平台定位。各省级广播电视台已充分认识到当前广播电视的竞争是面向全国的卫视频道的竞争，卫视频道品牌建设可以提升全台的品牌价值，带动全台广告收入和产业经营创收的持续增长。这是作为地方媒体的广播电台和地面频道不可能做到的。在卫视频道建设上，精准的频道定位是实现卫视强势发展的根本保证。比如，湖南卫视坚持“打造中国最具活气的电视文娱品牌”的频道定位，秉持“快乐中国”理念，在全国电视观众日趋老龄化的当下实现了“逆生长”，2013年广告收入超过60亿元；江苏卫视坚持“情感世界 幸福中国”的频道定位，在卫视第一阵营站住了脚跟，2013年广告收入超过50亿元；浙江卫视把“中国第一梦想频道”作为频道定位，2013年广告收入超过40亿元；安徽卫视坚持“剧行天下”的频道定位，实施“大剧独播，长剧定制，热剧有我”的竞争策略，收视排名和广告收入连续5年保持全国前五名。频道定位是卫视发展的灵魂，围绕精准的频道定位，持之以恒地推动节目创新，卫视频道的特色更加鲜明，节目的市场吸附能力更强，在稳定收视人群的基础上不断扩大观众覆盖，不断延伸卫视频道的成长空间，不断提升品牌对资源的聚集能力，不断巩固卫视频道可持续发展的基础。精准的频道定位让广播电视台价值追求更加鲜明，提升了整个播出平台的品牌价值，带动全台产业快速健康发展。

（三）加快产业布局。2010年以来，新媒体和民营传媒企业凭借灵活的经营机制和对市场的高度敏感，瞄准新媒体给传媒业发展带来的新机遇，通过资本运作加快“跑马圈地”，在兼并重组中加快产业布局，基本建立了业务清晰、分工合作、相互补充、相互促进、运转协调的产业链。在国有广电领域，湖南、江苏、浙江、上海、安徽等省广播电视台（集团、总台）深化制播分离改革，明确国有广电产业发展的重点在电视，加快进行产业布局，实现发展转型战略。上海广播电视台是广电改革的领跑者，从围绕“在播、在线、在场、在商”打造媒体运营、互动传播、演艺与文化综合体、现代商业与服务的“四大产业集群”，到围绕财经、购物、娱乐、动漫、新媒体“五大产业板块”孵化培育影视剧、游戏竞技、演艺、文化综合体运营、新文化消费“五新业务板块”，[3]再到2014年2月11日黎瑞刚在集团全体干部大会上宣布从组织再造、资源整合、产品创新、新媒体发展、价值观重塑、整体上市六个方面全面实施颠覆性改革，走集团公司的集权式发展之路，实现在发展中改革、在发展中创新、在创新中发展，不断开创令人耳目一新的崭新发展局面。湖北广播电视台是推进产业布局的新样本，2011年9月24日，王茂亮调任湖北广播电视台台长，10月湖北广播电视台大刀阔斧地开始了制播分离改革，将“企业、制作、经营”资产装入湖北长江广电传媒集团有限公司。2012年6月5日，集团旗下三大公司——北京长江传媒有限公司、湖北长江垄上传媒集团公司、湖北长江华晟影视公司正式挂牌。同时，将集团下属的43家企业单位按照“三个一批”的原则进行资源优化配置，设立16个市场经营主体，把资产盘活、放大，构建起广告产业、网络产业、内容产业、文化＋科技产业、相关实业“五柱支撑”的产业体系。2013年实现了广告收入、产业收入、企业利润等9项指标全面增长，其中，湖北卫视成为全国广告收入增长最快的卫视频道之一。[4]上海、湖北等广播电视台的实践证明，加快产业布局，引入市场机制，推进兼并重组，打通产业链，构建面向市场、布局合理、业务清晰的产业体系，是彻底解决国有广电企业规模体量小、经营成本高、经济效益差、业务交叉重叠、市场竞争力弱等问题的有效办法。

（四）加快管理创新。新媒体蓬勃发展，对传统广电传媒管理不断提出新挑战，加快推进管理机制改革创新，建立完善的现代传媒管理体系，是广电传媒业实现创新发展的根本保证。党的十八届三中全会对推进文化体制机制创新做出了新部署，广电传媒业发展对国有广电管理创新提出新要求，加快管理创新已成为国有广播电视单位抢抓发展机遇、应对市场竞争、实现健康发展的一项十分重要而紧迫的工作。加快推进经营性事业单位转企改制，探索实施特殊管理股制度，积极引进金融和社会资本参与股份制改造，建立现代企业和产权制度，完善企业法人治理结构，打造合格的市场主体。加快管理机制创新，减少管理层级，提高决策效率，减少事业主体对所属企业经营活动的干预，让企业依法依规自主开展经营活动。加快健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，引入职业经理人制度；建立长效激励约束机制，强化对国有广电企业经营投资责任追究，降低经营风险，保证国有资产保值增值。加快建立符合全媒体发展要求的台网融合发展的管理制度、运营流程、内容传播、人才支撑和考核监督体系，研究制定新媒体技术支撑、业务运营和商业合作基本框架，为早日实现台网融合发展提供制度保证。加快实施“人才兴台”战略，打破体制壁垒，扫除身份障碍，深化人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，建立面向市场、符合广电传媒业发展要求的人事制度和薪酬体系，大力营造“想干事、能干事、干成事”的氛围，为广电传媒业全面振兴提供强大的人才支撑。

（张常珊：北京广播电视台办公室主任）

注释：

[1]媒介360.十大关键词解读2013年电视行业.a/.aspx.

[2]巩育华.青岛东方影都成为全球投资规模最大影视产业项目.人民日报，2013-09-23.

[3]张梦依.广电国企的躁动.中国广播影视，2013（10下）.

[4]刘牧.长江转型.中国广播影视，2013（10下）.