华安基金：“养成系”平台， 把对的人放到对的位置上
文化：以人为本，多元开放包容
归根到底，基金管理公司是一个以人为核心的公司，决定其发展的关键就是人才。
然而，在不缺人才的基金圈，如何让人才发挥最大效用成为了最核心的问题。华安基金副总经理、首席投资官翁启森曾说：“市场一直在变化，有时候成长型选手会胜出，有时候价值型选手会胜出。我们希望做到的是，当不同风格来临的时候，我们都有比市场相对应更优秀的基金”。
华安基金给出的答案是——把对的人，放到对的位置上。
在华安，每一位基金经理对于自己风格和能力圈都有着相对清晰的认知和定位，因此华安的主动权益团队分成了4个组——成长组、均衡组、价值组、稳定组。
华安投研办公室的布局像大学自习室，因此经常能看到基金经理之间的相互讨论和请教，每一位基金经理都深感沟通效能带来的“幸福感”。
开放多元的文化形成的人才特色，使得华安也形成了一种温柔的力量，去包容和支持不同风格的基金经理。
机制：“一体化”和“模块化”并行，打通研究和投资
风格的多样化，保证了在不同市场环境下，华安都能适应；然而，价值观和企业文化若要摆脱“停留纸面”上的宿命，必然需要有一套强大的机制支撑，华安也不例外。
在华安，有两大相对独特的机制：
一，投研一体化
1，基金经理担任行业组长。
在华安，每一个大的行业组长，都由基金经理担任。
比如刘畅畅，就是华安周期组的组长。她本人也是看偏周期的钢铁和机械行业出身。在2017年的周期牛市中，刘畅畅作为大周期研究员就给公司推荐了许多牛股，从而也晋升成为基金经理，这也侧面也验证了华安投研团队对所有行业的重视度。
2，研究员的考核以投资为导向。
在华安，研究员要拿到好的考评，必须满足三个条件：1）发现牛股；2）说服基金经理买入；3）一旦公司基本面出现问题，还要说服基金经理卖出。
华安基金的研究考核完全和投资挂钩，研究员发现牛股只是第一步，还要说服基金经理买入，并且在基本面出现变化的时候，让基金经理兑现。在这个过程中，研究员对行业和公司的超额认知，转化成了基金经理实实在在的收益。
二，研究体系模块化
华安的研究部分为四大小组：周期、先进制造、消费和TMT，团队是纵横连接的相互结合。纵向是组内的连接，要求每个小组把自己领域的研究做深；横向则是打通各个小组的协同能力。
“模块化”的搭建体系也为投资部提供源源不断的“子弹”。
同一片土壤上开出不同的花朵，是科学管理制度的必然。
持续打造基于平台的Alpha能力
文化和机制最终都是为了一个目的，打造基于平台的Alpha能力。
华安基金遵循主动权益的核心价值，所有主动权益基金经理只专注于构建自己的Alpha能力。
每一个基金经理的考核，都有和产品匹配的基准，基金经理的投资目标并不是全市场比相对收益排名，而是专注于和自己产品、投资风格、能力圈等匹配的基准之上，去获取超额收益和比较好的同类排名。
举个例子，专注在消费赛道的陈媛，她的产品的考核就专注在大消费领域。即便在2021年整体消费Beta表现不好的情况下，陈媛长期在消费赛道的超额收益和相对排名都是很靠前的。同样，比如管理医疗主题的谢仓旭，也是同样在医药赛道进行超额收益和相对排名的考核，而不是去和全市场基金的产品比较。
这样的考核制度，保证了基金经理能够专注在其擅长的领域。深刻理解这一点后，就能在行业Beta不利的时候，给基金经理足够的时间和信任。
比如华安基金科技风格的“TF Boys组合”，2016到2017年整个科技赛道的Beta表现很差，但华安基金投资团队给予几位TMT风格基金经理足够的包容和时间，也为他们在过去几年取得优异成绩打下基础。
“养成系”平台的支持下，华安不断淬炼自身的投资事业
白居易诗曰，“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。
隐藏在“把对的人，放到对的位置上”、“ 基金经理与其什么都抓，不如精耕细作自己的能力圈”等理念背后的，是华安对投资事业的认知。
投研实力的积累，绝非偶然的运气，需要漫长时间的沉淀。回溯历史，可以更深入理解“华安投研军团”形成的内核：
第一是文化。在华安开放包容和多元的文化下，不仅聚集了各个年龄段、老中青三代的投资人才，还成功的培养和引进了多位 “中流砥柱”，不同风格的基金经理都能够和谐融洽的相处和学习。
第二是机制。华安创造性地将“一体化”、“模块化”概念实施在了投研团队、产品设计和考核机制上，既保证了大后方的稳定，又保证了基金经理不受短期市场变化而产生的风格漂移。
这两点内核共同为打造基于华安基金平台的阿尔法能力贡献了基石，既保证了基金经理能够专注在其擅长的领域，也让基民对基金经理有更多的信任。
投研能力是公募基金立足之本，投研团队建设则是提升投研能力的保证。
公募逐鹿大财富市场的当下，在“养成系”平台的支持下，华安培养了一批优秀的基金经理，并赋予每位基金经理各具特色的风格，让优秀的人成为朋友、伙伴。
华安整体战斗力，还远远没有看到天花板和终点站。
